第12章

                                    为

        支援巨大进军台湾市场，产品开发室根据台湾人需要，推出了赛车、跑车、

        淑女车、越野车及儿童车。

        巨大公司强调主管对岛内、岛外自行车业的状况应该了解透彻，经常派

        人出国。董事长刘金标每年至少跑日本三四次、美国一二次以及到欧洲一次，

        捷安特的总经理罗祥安每年则出国四五次，公司其他成员出国率也很高。业

        务人员出国是为了考察业务方面的情形，技术人员出国观摩各种技术，负责

        人出国则搜集有关这个行业的资料。1982年曾一次派遣

        50余人赴日学习。

        巨大公司从

        1972年以来，虽然于

        1973年、1974年、1975年遭逢第一次

        石油危机，外销十分艰难，但该公司仍然添购全自动静电涂装及导入电脑设

        备，并成立日南第二厂，从

        1976年以后外销业务蒸蒸日上，每年外销量达

        60万辆以上，但所使用的一直是国外厂商的品牌，这不符以企业方式来经营

        “巨大”的董事长刘金标本意，只是鉴于客观环境不得不暂且如此。

        刘金标表示，用别人厂牌，只可以当“生意”做。因此从

        1980年、1981

        年左右，配合内销作业，巨大开始以自己的厂牌——GIANI——在岛外行销，

        并且在对质量要求最严的欧洲市场作为开始，再扩及到美洲等地，在岛内也

        以“捷安特”行销。

        如同管理物料一样，巨大公司也将颜色管理法应用在基层单位及员工考

        核上。其中最基本的就是“5S运动”，包括整理、整顿、清扫、清洁和习惯

        这些看似平常，其实都是最基本且经常发生问题的重点。

        “整理”指的是在工作区域之内，只存放必要的物品，而且必须排放整

        齐。“整顿”则指：各项事、物都必须按照规定或标准实施。而所谓“清扫”，

        顾名思义就是要经常擦拭工作范围之内的机械设备，并清扫周围的环境。至

        于“清洁”一项，则是针对服装、仪容而言。将“整理”、“整顿”“清洁”、

        “清扫”等工作做好，成为良好的工作习惯，就符合“习惯”一项的要求了。

        目前巨大机械全厂按照工作性质分成

        22个竞赛单位，由领班负责督促，

        这等是对领班的工作考核。

        而基层员工也按照上班、加班、工作表现等三项因素，做每天的绩效评

    
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