第15章

                                    

        从世界高科技的研究发展来看，在市场需求瞬息万变的情形下，各个高

        科技公司在任何方面的研究发展投资，均有极高的风险性，往往是一项经过

        大量投资所发展出来的技术，等到商品化运作完成，进入市场之后，市场环

        境却大相径庭。

        正是因为高科技的不确定性，施振荣在总结宏棋

        90年代初因大规模投资

        而造成公司一度困境的教训时说：“一项产品在进入市场之后，反应良好，

        但也不能太过份沉湎于眼前的成功，因为很快有许多经过改良的同类产品被

        竞争对手以更低的价格推出市场，并且以更吸引人的广告及更强的销售手段

        来与你竞争，很快的，这项起初还不错的产品，立刻因为无法获得合理的利

        润而退出激烈的市场。”

        宏碁公司成功的奥秘之一就是不断给市场输入新鲜血液，而施振荣的脑

        子里每天都在思考宏棋明天乃至后天的“饭碗”问题。

        □“快餐式”销售方式

        人们之所以喜欢“快餐”，关键在于它省时又经济。

        “能不能像做汉堡包一样制造个人电脑？”施振荣思考并解决了这一问

        题。如今宏碁的“快餐”电脑行销全球，宏碁公司已成为世界十大个人电脑

        制造商中唯一能和美国、日本电脑公司抗衡的亚洲电脑公司。1994年宏碁的

        自有品牌电脑产品名列全球第七，加上..  OEM产品，宏碁已经发展成为世界第

        五大个人电脑制造商。

        自有品牌电脑产品名列全球第七，加上..  OEM产品，宏碁已经发展成为世界第

        五大个人电脑制造商。

        面对如此局面施振荣并没有束手就擒，向市场缴械投降，而是深入到各

        分公司充分了解市场动态。不久，他找到了宏棋的症结所在，即整个产销系

        统的运作方式。当时宏棋的生产基地设在台湾新竹科学园。生产出来的电脑

        需要从台湾用船运至美国，这期间至少一个月的时间，加之台湾、美国两地

        库存，宏棋的产品从买进零部件到出货经销商，至少需要三个月的时间！

        单是积压的资金和利息就够多的了，再加上微处理器、硬盘等高价零部件的

        跌价风险，就更难预测。于是施振荣断然决定：将个人电脑的组装作业移到

        海外市场，直接在当地完成最后的组装，这样才能有效地避免零部件降价的

        风险，还能灵活地反映各地区市场的实际需要。这就是施振荣的“快餐式”

        产销模式。施振荣说：“我发觉大多数个人电脑公司所需面对的问题与麦当

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