第14章

                                    在中心开办两年的时间内，前后培养了3000名微处理机工程

        师，为台湾微电脑的发展打下了坚实的基础。

        “必须开发自制产品，否则无法从别人的依附中挣脱出来！“80年代初，

        施振荣提出了这一响亮的口号，在积累了几年产品开发设计经验之后，宏碁

        人终于突破了中文电脑发展的瓶颈，用“仓颉输入法”及“向量组字输入法”

        成功地开发出“天龙中文电脑”。一石激起千层浪，这部颇具有代表性的自

        制产品的诞生，很快引起信息工业界的广泛注目，被誉为“信息工业的一大

        飞跃。”仅..  1980年，宏碁的营业额就突破..  550万美元，员工人数增至..  100

        人。1982年至..  1986年，可视为宏碁稳步发展的阶段，在几年时间内，宏碁

        人先后推出小教授..  1  号、2号、3号至..  5号系统产品，逐步打出了“自有品

        牌”的气势，以强劲有力的态势向国际市场冲击。

        1987年，施振荣为宏碁设计了“5年腾龙计划”，他戏称此计划为“画

        大饼”。“大饼”内容是：从..  1987年至..  1  991年，宏碁营业由..  3.4亿美元

        增加到..  10亿美元。结果，宏碁人用惊人的实绩画圆了“大饼”。”1991年，

        宏碁营业额成功地超过了..  10亿美元。

        1991年初，宏碁“裁员”400人，其中一半是宏碁的美国公司员工。同

        时，把管理层次由七层减到三层。施振荣把“权力分散”策略作为是宏碁以

        后发展的“成功基石”。按照地理区域，他把公司分解为四个地区业务单位，

        这四个地区分别是台湾、新加坡、北美和欧洲。这些业务单位主要从事销售、

        市场开发以及服务和批发。而几个全局性业务单位则全力以赴加快新实用产

        品的开发和制造。接着，他又把这些业务单位变成经理和员工持股的独立公

        司。施振荣的观点是：“人们在公司拥有自己的股份时，会倍加努力工作，

        这种策略能加快决策过程，并使公司对动态信息产生的环境适应更快。”

        施振荣还逐步实施“全球品牌，结合地缘”的产销模式。该模式由五个

        部分组成：①本地化的管理；②当地股东占公司多数股份；③现代化的制造

        技术和组装手段；④利益共享和通过合资来分担风险；⑤快餐式的营销策

        略。”

        经过为期三年的“改革”，宏碁终于在施振荣的领导下度过了难关。从

        1  993年起，宏碁集团从复苏状态步入稳步发展的康庄大道。虽然长期投资

        的德基半导体公司曾
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