第19章

                                    结果，被蒙牛比下去了）；二是把第二个雪糕也带出来了——取名“回家看看”。

            “蒙牛转转，口味换换”，“吃完蒙牛转转，再吃回家看看”——呼市孩子从一开始就吃一种雪糕，用求新求异思维，提醒孩子们“换换”。

            与此同时，蒙牛位于和林格尔县的盛乐生产基地开始筹建。

            1999年5月，牛根生在接受记者张治国、张伟采访时说：

            我们的企业结构称它为“哑铃型”都不算贴切，应该称它为“杠铃型”。什么是“杠铃型”？就是搞“虚拟联合”：我们与中科院联合，走产学研相结合的路子，开发产品，塑造品牌；我们与中间商联合，开辟全国大市场；我们把许许多多的区内外工厂作为自己的加工车间——这就是目前的“蒙牛”。

            在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，可以先建市场，后建工厂。像这样，一个品牌拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资产转移，这种联合方式就是“虚拟联合”。现代企业往往是“横断面”型的企业，不一定自己全有，专业分工越细越好。

            当然，我们也得有自己的根据地。我们在内蒙古建厂，就是为了拥有自己的根据地，与内蒙古人民水乳交融。

            蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。有了自己的工厂后，“虚拟联合”在制造环节不断收缩，在产业链的其他环节却进一步延伸。截至2004年，参与公司原料、产品运输的3000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的2600多个奶站及配套设施，以及员工宿舍，合起来总价值达20多亿元，几乎没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成（牛根生形象地称其为“只打的，不买车”）。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。

            这就是牛根生当初为跳出“三无”窘境而采取的革命性创举！当这个“阶段性战略”使自己羽翼丰满后，他就毫不犹豫地丢掉这个“第一级火箭”，开始了“全球样板工厂”和“国际示范牧场”的建设。

            经济界人士说，如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。

            

            4.筹股风波

            

            面世不到半年，品牌打响了，速度放飞了。巨大的需求，巨大的拉力，转瞬间成为巨大的“饥饿”。建工厂要钱，做市场要钱，打广告要钱，资金成为巨大的瓶颈。

            1999年6月10日，蒙牛有限责任公司变更营业执照，股东由3人变更为10人，企业法定代表人由白英变更为牛根生。同日，讨论了从有限责任公司改组为股份有限公司的有关事宜，募股开始。

            消息一出，有个人心急如焚。第二天，他就提了一塑料袋钱，汗水津津地出现在蒙牛53平方米的民宅办公室。这是一个透明塑料袋，里面的钱历历在目。摊到桌上，点一点，整整28万元。

            他叫陈和义，牛在伊利时，他是大同的经销商。昔日的老战友，牛对他自然知根打底，哪会有这么多的钱？问来问去，说了实话：一部分是自己的，一部分是借来的。陈说，他就认准了两点：一是牛总一定会赢，他能把伊利雪糕做成全国第一，就一定能把蒙牛产品做成全国第一；二是牛总绝对不会骗人，他在伊利能把自己108万年薪分给大家，在蒙牛当然不会骗我这28万——所以，“看对人，我就不说钱。你闹哪，我就跟你闹哪”。

            尽管蒙牛非常缺钱，尽管这是他自愿入股，但牛根生还是
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