第26章

                                    见第2、6章以及本章稍后的“通过背景调查发现事实真相”部分的内容。）

        性格和解决压力的能力

        定义：总的举止——候选人是心态平和、头脑冷静型还是情绪激动、头脑发热型。

        什么时候重要：所有压力较大的工作环境，或者要求人们相互沟通相互依赖的工作环境。

        如何评判：一般可通过性格问卷测试获取答案，但最好的办法是在面试时询问，了解候选人以往工作压力的程度，以及他们对自己排解压力的成效的评价。

        创造力和智谋

        定义：打破旧框框的能力——提出创新性的解决办法。

        什么时候重要：不循规蹈矩，需要想象力和解决问题能力的工作。

        如何评判：以往的工作(平面设计、写作等)经历。候选人创新性地解决问题的案例。过去的成就或奖励。业余爱好。

        团队合作能力

        定义：与他人和谐共处，并肩工作，为实现同一个目标共同承担的能力。

        什么时候重要：所有需要员工紧密合作的工作。

        如何评判：以往的工作经历。（候选人是独自工作，还是与他人合作）面试过程中提到的团队合作的案例。是否具备遵照项目组的规定、计划和工作方式进行工作的能力。能否对同事工作进行支持。是否乐于解答别人提出的问题。

        作出正确的决策

        错误的招聘决策绝非偶然发生。回顾过去，你总能发现有些事本该做而没有做。为了招聘到合适的人选，你需要遵照以下几个关键的原则。

        抓牢你的聘用标准。你应该从在聘用流程初期所设定的聘用标准作为你贯穿整个评估流程的指导原则。如果你为将来着想，打算改变你的聘用标准，这是件好事；只要你不是因为青睐某位候选人、为了迎合该候选人的条件而修改你的标准。牢牢盯住你的聘用标准有助于规避三种最常见的聘用隐患：

        候选人的光环效应（被候选人某个特别的方面所着迷——外貌、证书、兴趣等——从而使那个特别之处影响了你所有的判断。）

        克隆效应(依照你脑海中的形象进行招聘，即使那些符合你的标准的人实际上不符合岗位的需要，也要招。)

        你“喜欢”候选人的程度。

        要花工夫。你的工作压力越大，你就越有可能匆匆作出决策，急于找个新员工了事，这么做的后果就是新招的员工不是该职位的最佳人选，而且最终你可能会将他解雇，而且你还要负责解决所有因解聘而引起的混乱局面。需谨记仓促行事带来的隐患：这样做会导致你过高估计那些实际条件有限的候选人的能力。你也可以换个做法，如先招个临时员工，以解燃眉之急，你同时继续物色人选。

        尽可能通过交叉验证。也许在其他方面会有不同意见，但大多数招聘专家都赞

        同这样的观点：即使你尽可能寻找不同的渠道，你能得到的信息还是不完全的。因此，更不要只依赖任何一种渠道的信息，无论这些信息是来自于面试印象、简历、推荐信调查、测试还是其他等。要广撒网，并要对候选人的任何与实际不符的出入之处保持高度警惕。

        找人帮忙，但要避免“人多坏事”症。一种聪明的做法——特别是当招聘一个关键职位时——就是在你做最后决定以前获取他人的意见；但是，不应该在做最后决策时参考太多人的意见。如果有太多的人参与，必然会你一言我一语，最后得到的只能是个折中的结果。到头来，你得到的不是最佳人选，而是尽可能不得罪任何一方的尴尬结果。试着让你的决策圈的人数控制在3～5人，这些人要了解招聘工作的内涵，理解企业的文化以及熟悉该职位的直属经理的性格和工作方式。正如我在第7章中所讨论过的，你可以通过多人和小组面试来征求大家对候选人的看法。当你需要作最终决策时，还是这些人能够帮助你进行最后的甄选。

        强扭的瓜不甜。有时候，招聘流程会挖掘到一个“梦寐以求”的员工——只除了一个问题：该候选人的技能和专长不符合招聘职位的聘用标准。最好
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