第25章

                                    

        测试结果。有些人认为测试结果很可靠，测试成绩好的将来一定能成功。这个观点的理由如下：测试结果是定量的。在大多数的测试中，测试成绩不掺杂人为的因素。只要样本的数量足够多，你就能将测试分数同业绩评级相对比，继而最终利用测试成绩预测候选人未来的绩效水平。

        唯一的问题是：有些候选人不善于面试。他们会怯场，而他们的面试成绩也必然受影响。但是，有些候选人很精明，他们掌握了大部分测试的出题思路，并按照思路进行作答。因此，如果你打算在制定决策中利用测试成绩作为评选标准，一定要确保测试的有效性（这种测试是否能真实地预测将来工作绩效的质量）和合法性（测试是否遵守联邦法和州法的规定，并且不会导致歧视）。详细内容见第6章以及本章的“通过背景调查发现事实真相”部分的内容。

        现场观察。这也称作实践检验真理原则。观察候选人执行招聘岗位的某些具体工作，当然是检验候选人能力最可靠的办法。这也就是为什么现今有越来越多的企业要求候选人参与某些项目(通常是付费的)的具体工作的原因，企业以此作为聘用流程的一部分内容，根据候选人的表现评判他们是否符合职位的需要。另一个重要的趋势是让候选人从临时员工做起，这种做法的出发点是，如果候选人表现不错，再进行转正。

        在过去，有些企业实行试用期制度观察候选人的实际工作表现；现在，因为“试用”就意味着一项聘用合同已经产生，企业应该慎用这一做法。有些法院认为一旦员工的试用期结束，如果雇主不再聘用该员工，应当出具合理的理由。

        选择你的候选人：你需要一个“系统”

        作出聘用决策的最简便的办法就是对人选进行权衡，然后跟着感觉走。这样做，简单，但有风险。所谓“本能的”决策，无论这些决策是出自一人还是一组人，几乎总是会在如下方面发生偏移：这些决策往往植根于一些如意算盘，因此，这些决策通常反映出你所希望的理想状态，而非实际的情况。

        一贯能成功作出聘用决策的人绝不会只轻松地凭着感觉走。他们会利用——并且一般相信——他们的直觉，但是他们不会将直觉作为唯一标准来评判一切。以下介绍这些成功者在制定决策时所依赖的基础。我们在本章的后面部分依次讨论这些基础：

        他们怀揣着某种系统——一套深思熟虑的计划，对候选人的优势和劣势进行评估，并将评估条件作为聘用的标准。例如，他们总是特意在面对面的面试之前准备一次电话面试；并且他们会制定一套步骤，在面试结束后照例执行。

        他们所试用的系统，无论多么简单或复杂，都是加权的系统——即，他们会预先假设哪些技能和专长对职位的重要性会更高，并在系统中通过不同的权重表现出来。例如，他们知道对于销售岗位来说，员工的个人素质的高低对于工作业绩的好坏的影响程度不必与某些其他岗位相同，例如，管理性的岗位。

        他们会坚持监督和评估系统的有效性——他们总是希望自己和他人的能力能够不断提升，将招聘和面试过程中掌握的所有信息与新员工未来的工作绩效挂上钩。如果在甄选过程中要用到某种测试，他们也会对测试的有效性（测试结果同将来的岗位绩效的关联程度如何）进行例行的监督，跟踪其效果。

        决策制定小贴士

        如何成为一名成功的招聘经理，很大程度上取决于你是否具备扎实地制定战略决策的能力。以下是一些建议：

        收集所有信息。在收集信息方面不要一味地压缩时间，或急于求成，只有充分了解情况才能理智地作出决策。你收集的信息越多，你才能更好地运用客观信息，而不是主观臆断地作决策。

        头脑风暴，群策群力。当你掌握了足够的信息之后，就要开始一系列可能的举措。你可以自己完成这一过程——如同紧急状态下的快速行动——或者和同事共同商讨可行措施。

        问自己问题。当你决定接下来要做的工作后，逐一问自己以下这些问题：决策的风险是否在可接受的范围之内？成本是可控呢，还是大大超出可能带来的收益？其他人是否支持这一决策？

        及时采取行动。不要因为决策可能会带来不可预知的后果而不知所措、犹豫不决，最终你可能一项决策都实现不了。一再耽搁将导致决策制定无后路可退——太多的时间白白流逝，你的选择逐渐变窄，到头来，只有一条路可以走。

        评价你的决策。当你最终作出一项选择，记住，要对选择的结果进行评估。如果评估结果证明你的选择不是最优的决策，别泄气；失败乃成功之母。你可以变不利为学习的机会，从而提高你制定决策的水平，使你将来能作出成功的决策。

       
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