第49章

        个人特质是一切美好事物的根源，无论在何处，皆应被珍视与尊重。

        ——李希特（J．Richter）

彼德处方六十四

        彼德赞美法：传达你对员工杰出表现的赞赏。管理的定义，就是安排、委派、监督、做

决策、拟计划、协调、知会与控制的过程。大多数对管理的诠释都遗漏了最重要的因素，亦

即与人通力合作，共同达成目标的方式。团队合作首重和谐、了解、共识、善意、友善及热

情。

        赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时，

你很可能会怀疑他是否另有企图。

        有时候我们厌恶的不是阿谈馅媚本身，而是我们被人阿谀的方式。

        ——罗什富科

        哈特（M.T.Hart）是个位尊权重的管理者。他将全副精神都投注在企划、组织、命令、

与控制方面。他认为，执行他所交付的指示与计划，就是属下职责所在。当同事谈到人际关

系是管理相当重要的一环时，哈特总是嘲讽他说：“好人跑最后。”

        哈特参加了一个主题为“修正行为”的研讨会，他对会中提出的研究结果深感兴趣。离

开会场后他雀跃万分，因为他又学会了一项使唤部属的新伎俩。接下来两个星期，他紧紧盯

住员工们的表现，以观察受宠若惊的部属，在受到他言过其实的赞美之后，会不会工作得更

卖力。结果，几乎每一个得到赞美的员工，都立刻对他起了戒心，而且也唯恐招来同事的嫉

妒。

        即使在政治界，也存在着恶有恶报的因果论。我相信，这是和物理或化学定律一样精确

的自然法则。

        ——尼赫鲁（J．Nehru）

        弗兰克·亚伯（Frank  N.Abie）的管理风格，一向主张如何在体谅个人和强调效率之间

取得平衡点。他无时无刻不考虑到部属的感受与福利，也非常乐意和他们共同解决问题。他

的赞美与认同，往往能够有效地提升员工的工作成效。

        能受到众人称赞之人的赞赏，是－件令人开心的事情。

        ——豪（T.Howe）

彼德处方六十五

        彼德声望法：和各阶层的优秀员工沟通。

        几乎每个人都和地位显赫的人攀刚关系。群众簇拥着有名的演艺人员、作家及政客，只

为了能看上眼、碰一下，或和他们握握手。在一个组织里，和高级主管建立关系和沟通意

见，对员工而言是莫大的鼓舞。

        在传统层级体制的组织下，沟通常是由位高权重者向下传递。员工的能力不论优劣，一

律只准和自己的直属上司沟通。

        跳脱传统的管理方法，每个层级将能提供更多的升迁机会，而且也能使员工在他们胜任

愉快的职位上，获得更多报酬。在循环式的层级体系中，因表现优异而升到其所属层级的最

高职位者，可与组织的层峰做较密切的沟通。这个制度可以激励各层级能力最强的成员，并

使其愿意留在原职，继续发挥其才能及贡献。如果他被调升到另一个较高的层级，不但从鸡

首变成牛尾，地位一落干丈，也可能因此永远无法脐身该层级的顶尖位置。

        在循环式的层级体系中，高级主管会和每一层级内最优秀的员工直接沟通，这不但能提

升每个层级的声望，也能为高层决策人士提供来自于所有层级最直接、最有效、也最实际的

建

        整体比其组成分子的总和简单。

        ——吉布斯（w.Gibbs）

彼德处方六十六

        彼施趋近法：透过强化的手段，不断使一个人趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。

        在此之前所讨论的各种报酬方式，它们的前题是大家必须具备共同的目标。事实上，假

使员工在获得上司认可，达成了个人企求的目标后，身为主管者也应予以鼓励，因为“彼德

趋近法”的适用范围，并不局限在需要具备共同的目标。但你必须先了解，自己是否有权利

改变他人的行为。我曾经使用“彼德趋近法”，帮助过许多弱智者、精神病患者、神经衰弱

者及其他重度残疾者，以增进他
rrshuxs.com提示您，本章还有下一页点击继续阅读！